施工企业设立的成本的管理模式是否正确？

许多施工企业由于组织架构与职能划分不合理，成本管理没少下功夫，可是却不知道怎么去管理，最后以“减成本”的方法去实施，管理到最后却丢了市场。

审批流程越复杂，成本管理越困难，项目就越无法开展工作。为了简化审批流程就要设立二级管理模式，即公司层面与项目部门形成两个管理层级。有些企业把成本部门和商务部门合并在一起，但是独立与合并只是商务人员分工不同，可以看作是一个主体部门，项目部门再设立驻场商务经理，商务经理下面再设造价人员。

有些企业类型是集团公司，但是从公司盈利角度考虑，集团层面不涉及二级管理模式的职能。一般情况运营管理部都是由企业的副总经理管理。担任工程总指挥的角色，以项目为主线管理是在施工过程中作协，具体项目具体分析，部门与部门之间职责划分就更显得重要。

每个项目安排一名商务经理负责项目的成本管理，各个项目成本管理最终汇总到成本部门，实现二级联动管理机制。有许多集团公司分设三级管理，在集团内部设立成本管理中心，在各个区域再设立成本管理中心，项目部门再设立商务经理，这样的模式可行，但是管理职能相同，就可能出现管理流程混乱，责任划分不清，推脱责任的情况。集团成本部门直接跳过区域成本管理部门去处理，导致区域成本管理部门形同虚设。

商务经理是施工全过程中负责项目对外结算和对内管控的核心人员，也是成本管理中心的一个“抓手”，采购部门、技术部门、生产部门都是商务经理的协作部门，但是项目经理是整个项目的第一责任人，主线还必须与项目经理共同管理。

许多集团公司虽然设立三级管理模式，但是每个区域采用独立经营管理，实际集团管理的角度是从资金与资源方面考虑，并不涉及施工管理具体工作任务。

案例：某企业的数据没有闭环导致丢了市场      

有一家施工企业，在经营管理过程中，财务、工程、商务三个部门的工作数据完全“背对背”。工程部门作为项目管理的第一管理部门，负责质量、安全、进度，对项目管理和项目的施工过程工作进行敦促与管理。

工程部门对商务部门提供项目的完成情况作汇报，但是对于项目完成产值统计和项目成本支出情况，执行层确定为商务部门负责，对于项目部的采购合同和产生的成本，直接跳过工程管理系统，全部以保密形式处理。

长此以往，公司、项目管理集中体现出来了矛盾。工程部门无法获得对项目实施与管理数据，因为无法获得项目经营数据，对项目组织和管理出现的问题无法超前预估，成本的事前控制，项目经理和工程部门不是第一执行人而是商务部门，对项目费用的主动权由商务人员和财务人员来决定，工程系统无法根据过程管理进行管理纠偏，对建设方在过程管理方面的诉求也不能及时办理，最终造成项目的进度滞后、建设方投诉致使市场丢失。