本章从制度、法律、行政、组织问题和项目融资方面论述了项目的总体框架。
由于以下原因，横跨墨西拿海峡的大桥与相关公路和道路连接的实现是一项特别复杂和艰巨的挑战：
技术难度高：这将是有史以来跨度最长的桥梁，承载公路和铁路交通，桥址位于高地震区。
合同价值高：这是意大利有史以来最大的基础设施项目。
地理位置特殊：它位于人口稠密的地区，具有特别重要的环境、自然和社会因素。
该项目被意大利政府定义为“更新和发展国家的主要国家利益战略项目”，是意大利公共工程法 Legge Obiettivo 引入的采购程序的首批应用之一。实现这样一个项目需要非凡的组织和管理程序来确保成功。这些措施包括时间和成本的管理，以及实现高质量、环境可持续性、安全和安保标准，和打击有组织犯罪等。
2003 年，特许公司 Stretto di Messina S.p.A 在经过漫长而复杂的程序后，获得了政府的最终技术和行政批准，主要因为项目的规模和复杂性，还因为涉及的公共实体的多样性。
为了保证项目的顺利进行，公司做出了一系列重要战略决策，主要包括项目的组织结构、管理方法和程序、必要合同的安排和结构。同时，必须制定一项以项目融资为基础的财务战略，以确保项目的可行性。经过编制合同文件，邀请国际财团投标，选择能够开展工程和提供必要服务的承包商和顾问。
Stretto di Messina S.p.A. （ SdM ）是一家 1981 年成立的国有公司，是西西里岛与意大利大陆之间永久连接的融资、设计、施工和运营的特许公司。从技术、运营和财务角度来看， SdM 公司负责本项目整个过程。
截至 2006 年 12 月 31 日， SdM 公司的股本约为 3.83 亿英镑。 SdM 的股东包括意大利公共交通基础设施公司和通过该桥实现连接两个地区。更具体地说， SdM 的股东主要有：
（ 1 ）国家公路和高速公路管理机构， ANAS ，代表意大利政府直接运营整个主要道路和高速公路网络，合计 6500 公里高速公路和 20000 公里国道；
（ 2 ）国家铁路局，代表意大利政府运营整个国家铁路网，包括“高速”铁路，合计 16000 公里铁路；
（ 3 ）卡拉布里亚地区；
（ 4 ）西西里岛地区；
图 2.1 股东架构
自成立以来， SdM 需要不时调整其组织，以适应不同的项目阶段。根据不同的目标，可以确定四个主要阶段，每个阶段具有不同的生产和组织要求：
阶段 1 ：可行性研究， 1985-1989 年，期间 SdM 还纳入了私人团体“ Gruppo Ponte di Messina ”负责从 1960 年到 1985 年进行的所有研究；
阶段 2 ：大纲设计阶段， 1990-2001 年；
阶段 3 ：初步设计， 2001-2002 年；
阶段 4 ：招标阶段， 2003-2004 年招标文件的编制。
从该项目是从最早的研究开始开发的，由以下各承担不同角色和责任的组织持续互动：
Stretto di Messina SpA （简称 SdM ），作为受让人负责所有研究和设计。 SdM 利用了自己的员工和大量专家、意大利和国际工程公司、研究机构和大学的工作。 SdM 工作人员发挥了协调和指导作用，成立了由各学科的著名专家组成常设委员会。
ANAS （国家公路 / 公路管理局）和 RFI （国家铁路管理局），作为特许权的授予者和项目的客户在设计中发挥了积极作用，通过专门设立的委员会提供指导和控制设计。
Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici （国家公共工程委员会和国家最重要的咨询委员会）在设计过程中发挥控制作用，从技术科学的角度为设计提供建议。
西西里岛地区、卡拉布里亚地区（地区当局）和环境部积极参与了领土和环境方面的评估设计，特别是在大纲设计完成后。
基础设施和交通部通过 2002 年成立的技术和科学委员会参与了初步设计，并在其中发挥了指导作用。
2000 年通过公开招标选出了两名独立顾问，以评估与悬索桥及其可能替代方案相关的某些关键问题。他们是由公共工程部和经济与财政部根据部际经济规划委员会的要求任命的。一个是本项目的研究顾问—普华永道（ Price Waterhouse Coopers ）领导的一家合资企业，负责对领土、交通、环境影响、成本效益和财务可行性等方面进行全面审查和分析。主要工作范围为分析该桥在效率和社会经济影响方面与其他运输系统（即海上连接）进行比较；另一个是本项目的工程顾问是斯坦曼国际帕森斯运输集团，负责对国家公共工程委员会认定需要进一步检查的工程进行技术调查和深入研究，以及工程在恶劣条件下的操作连续性和效率。
普华永道的研究得出结论，即使假设未来交通需求不大，大桥的建设和海上连接的扩展都具有一定可行性和必要性。这两种解决方案成本和收益存在一定差异性：桥梁方案成本肯定更高，但它构成了一个统一的、最终的、更有效的解决方案，尤其是解决了铁路运输的问题。桥梁方案在制度方面有一定的优势，性质是一项由法律决定并致力于国有公司的特殊工作，在资金、行政事务、竣工、绩效等方面比其他方案更具可靠性。桥梁方案的实施有助于促进该地区的发展，例如吸引该地区的进一步投资等。此外，该桥还可以吸引私人资金，允许项目部分自筹资金。无论从绝对角度还是与其他解决方案相比，环境影响都不会对桥梁产生不利影响。另一方面，由于城市沿海地区的交通堵塞、海岸海洋环境的退化以及能源效率低下，海上连接的扩展方案带来了强烈的负面影响。
无论选择哪种解决方案，顾问都建议将海峡两岸的永久连接，进一步完善西西里岛和卡拉布里亚两地的公路网，充分与长途航空和海运系统的扩展相结合。
斯坦曼·帕森斯（ Steinman Parsons ）研究考察了该桥的大纲设计，设计已经达到了相对先进水平。通过建立独立数学模型证实了该方案技术的合理性，论证了这座桥按照设计是可行和有效的，并且符合最高的国际标准。此外顾问为详细设计提出了一些建议。
2001 年 12 月，墨西拿海峡大桥被 CIPE 列入战略基础设施计划，作为政府优先“快速通道”战略基础设施的一部分。
2002 年， Stretto di Messina 根据 1992 年首次提出的初步设计编制了初步设计，初步设计执行了技术和科学委员会最近的决议，满足安全、道路设计、环境等专业的新标准和法规，与公共工程的新立法框架保持一致。初步设计文件还接纳了 1997 年由“ Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici ”和 2001 年由政府技术顾问 Steinman Parsons 发布的所有建议。与此同时，本项目制定财务计划，正在研究该项目的财务可行性（见第 2.4 节）。
2003 年，该项目获得了政府的全面批准（ 2003 年 8 月 1 日 CIPE 第 66 号决议），在技术、环境、金融、领土和运输条件方面的获得最终批准。在政府重组后，基础设施和交通部成为了该项目的授权方（业主）。
根据批准的设计和财务计划，基础设施和交通部与 Stretto di Messina 签署了特许协议，确定了特许期（ 38 年）、项目特征、施工计划、收费确定和调整标准、财务细节、运营方法和条款以及项目的维护和最终移交。
基础设施和交通部以及 Stretto di Messina 还与经济部、卡拉布里亚和西西里地区、 RFl 和 ANAS 达成了一项“框架协议”，规定了项目签署方的技术和财务承诺。（另见第 7.10 章）
项目实现阶段的第一步是确定总体组织并进行四次国际招标（ 2004-2006 年）（见第 2.5 节），完成了以下合同的签订：项目管理顾问、总承包商、环境、领土和社会监测、保险经纪人等。这些合同在意大利打破了传统项目的一些规则，主要是由于本项目是一个非常大的项目融资运作，其中工程费用高达 44 亿、工程服务费 1.5 亿和环境监测费 3.7 亿；大型国际招标集团参与了本项目的招标。
虽然还在进行设计批准的行政程序中，但 SdM 公司被认为是成功实施项目的最佳组织结构。
该公司有丰富的意大利和国外其他大型公共工程项目的经验，工程实力完全可以胜任墨西拿海峡大桥的设计和施工复杂性。
早在 2001 年，为了加快基础设施和战略生产定居点建设，意大利政府颁布乐创新特别法（“ Legge Obiettivo ”），墨西拿大桥的建设项目是受此特别发约束的“战略项目”之一，因此项目的整个批准和建设必须在新立法的基础上进行评估。该法律的一些亮点如下：
l 允许业主将所有合同活动委托给总承包商，总承包商承担全部责任并“以任何方式”实施项目。这种类型的合同是意大利的一种创新，与国际设计和建造交钥匙合同（ D& B ）相似。
l 技术和行政审批程序更简单、更快，包括第 4 章所述的特殊环境影响评估程序。
l 还包含了项目融资的一些新规定。
如上所述，总承包商和业主之间的任务和责任分担在意大利是一种新的模式。与之前项目的一个根本区别是，以往详细设计和工程监理通常由业主委托进行，新模式下可以根据初步设计授予合同转化为总承包商的责任。
图 2.2 组织架构
一旦 CIPE 批准，大桥项目将成为 Legge Obiettivo 条款范围内批准的第一个项目。因此，无法参考意大利其他公共工程的相关经验。
SdM 决定采用一个创新组织，该组织由业主开展高级监督活动，并由项目管理顾问（ PMC ）提供支持，顾问的职责主要是负责控制总承包商开展的所有设计和施工活动。
管理顾问的主要工作包括：根据意大利公共工程法规的要求，通过合格的控制委员会对最终设计进行验证，以及根据最佳国际惯例对悬索桥最终设计进行独立检查。
管理顾问需要纯熟的技术和工程经验，特别是在大跨度桥梁的设计和施工方面，以及一定的项目管理和财务能力。初期打算从 SdM 公司中选拔一名技术人员来履行这一职责，在审查节段被拒绝。在如此短的时间内组建一支由高水平和经验丰富的专业人员组成的工作团队是一件困难的事情，并且成本也较高。
考虑到人口密集、历史相关性、自然栖息地的价值等受项目影响的地区的重要性和敏感性，为了识别和评估项目产生的环境、地区和社会变化，除了工程直接影响的范围外， SdM 公司决定监测更大的区域，其范围比意大利通常需要的范围更广。这项创新的“广域监测”将由独立于总承包商的独立顾问环境监测（ EM ）进行。
2.1.1 特许权所有人的任务和角色
l 作为特许权所有人， SdM 公司执行高级监督，包括项目的总体控制，从以下角度监控所有项目活动：
l 技术和科学方面；
l 经济和金融方面；
l 组织和时间安排；
l 合同执行要求；
l 遵守所有相关法律法规；
l 与相关董事会和主管部门以及第三方建立适当的关系。
要想履行好特许经营人职责，要做好以下两方面工作，一是及时发现可能的偏差或问题并采取有效的纠正措施，指导和指导项目；二是检查并批准验收设计和施工的主要技术方面。
2.2.2.1 一个或多个承包商
本项目的组织模式决定了将整个工程委托给单个总承包商的决定，即单一总承包商（合同 a+b+c ）。根据公路类型和 RALWAY 位置，可能将工程分为 3 个标段。三个标段主要涉及施工现场的区域、设备和活动如图 2.3 所示。
图 2.3 本项目标段划分
如图 2.3 所示，比较了三种可能的合同方案，评估不同合同模式下的不同场景及其可能的优缺点：方案一是采用单一承包方；方案二是两个不同的总承包商，一个负责悬索桥（合同 a ），另一个负责两岸连接工程（合同 b+c ）；方案三是三个总承包商，一个负责桥梁，两个不同的承包商负责岸上工程（单独的合同 a 、 b 和 c ）。
几个承包商负责整个施工在合同、管理和运营方面存在一定的优势，例如两岸工程投标公司所需的技术和财务能力较低，悬索桥投标公司的要求更高、更具体；投标人之间的竞争加剧，尤其是道路和铁路工程，投标价格可能降低。
但是相比于多个承包商，单一承包商方案的优势如下：
1 ）可以避免同时或在短时间内编制和执行三份重要标书的困难。
2 ）单一承包商可以避免需要同时完成不同标段的详细设计并获得批准而产生的问题。现实中，任何一个承包商的每一次可能延误都会影响其他承包商，从而产生重大合同问题；
3 ）单一承包商方案在项目初期土地征用、施工设计、现场建设等问题上可以达到最佳组织和规划。
4 ）考虑到海峡两岸有限的可用场地，单一承包商方案可以实现工作区、土石方运输和公共活动区域最佳管理，减少不同地块活动之间的时间和空间冲突；
5 ）单一承包商方案可以克服实现相邻和连续工程的不同承包商之间的任何冲突，避免不同承包商之间的相互影响。
基于以上几点原因，为了便于接口协调、明确责任、降低合同风险，本项目决定采用单一承包商方案。
2.2.2.2 总承包商的任务和作用
总承包合同是根据 Legge Obiettivo 的要求构思的，合同中要求准确定义总承包商的任务和职责如下：
l 制定详细设计方案，开展业主获得 CIPE 批准所需的技术和行政活动；
l 项目预融资；
l 土地征用，包括堆放区和弃土区；
l 施工设计；
l 工程的实施：
l 工程监理；
l 与业主就仔细规划分包、土地征用、采购和信息控制进行合作，所有活动符合当局政策、标准。
2.2.3.1 项目管理顾问的任务和角色
PMC 将协助业主检查总承包商和环境监理人员执行的设计和施工活动是否及时、正确。 PMC 的职责有：
l 项目计划控制、组织和进度控制以及经济观点；
l 监督和审查工程，包括详细设计、环境设计、施工设计和方法、竣工文件以及操作和维护手册；
l 根据国际公认的标准和方法独立检查悬索桥的详细设计；
l 通过经认证的质量控制机构对详细设计进行验证；
l 所有设计和施工变更的评估和控制；
l 监督和审查所有施工活动，包括土地征用、承诺、预制、偏远场地组装、运输、现场工程和安装；
l 环境监测活动的控制；
l 监督所有质量管理、质量保证、健康安全和环境管理体系；
l 协助调试、测试和运行前活动。
2.2.4 环境
如前所述， SdM 公司自愿决定开展更大范围的监测工作。由 SdM 公司直接任命的环境监测员，在施工前、施工期间和施工后对广泛区域进行环境、社会和区域监测。（见第 4 章）。
环境监理院负责评估工程可能产生的直接和间接影响以及采取的缓解措施的有效性，从而检查总承包商的活动，监测受施工活动影响区域的环境。环境监测中获得的数据将构成一个地理参考数据库，供地区当局和更广泛的科学界使用。
大多数公共或国有特许公司遵循传统的“树状组织模式”，这种模式下组织结构逐级细分，每一层级中往往将权利集中在自己手中，并严格明确下级的角色和任务。因此，许多公司的整体组织僵化，不够创新。
而具有更高水平的业务多样化、专业化和灵活性的公司，特别是从事高科技活动的公司，采用现代“混合”型组织模式。混合模式下，不同的生产活动则由涉及不同公司单位具体能力的程序控制，从而可以实现“横向”合作。 SdM 公司认为这种基于“基于过程的管理”的组织模式是最佳的参考
为了与所采用的组织模式保持一致，公司的任务被细分为单一的业务活动。对每一项活动进行分析，确定宏观过程和应归于“过程所有者”责任的过程。这种管理模式下对过程的分析提供了详细的过程分解结构（ PBS ）。
在系统改进模型中引入 ISO 法规，图 2.4 显示了两个宏观过程：“公共工程招投标管理”和“高级监督”。过程定义还可识别公司质量保证体系中实施的结构和程序。第一个宏观过程是准备标书，这些标书实际上是根据具体的质量计划制定的，每个标书一份。
图 2.4 管理中两个宏观进程
图 2.5 说明了第二个宏观过程及其主要活动和参与方。
图 2.5 参与“高级监督程序”的活动和各方
图 2.6 详细说明了如何将该宏观过程细分为三个垂直过程或阶段，即详细设计、施工设计和施工工程的监督，进而细分为水平子过程。对公司运营结构进行横向投资的单个子流程中的需要得到子部门允许，这种模式下可以进一步明确职责、任务和角色，使专业能力最大化，通过共享的方法和工具进行有机和综合的全面管理。
图 2.6 流程和水平子流程
通过专门为每个流程定义的关键绩效指标来监控流程的正确发展，这些指标将不断更新，从而建立一个管理监测系统，通过定期报告和“管理仪表盘”，提供项目进度和相关绩效水平的必要信息。
规划、组织和控制这样一个复杂的项目首先需要合理确定项目的所有工作，将其细化为基本项目，并按照其逻辑顺序进行组织。因此，本项目采用了详细的工作分解结构（ WBS ），总承包商在招标文件中细化工作内容，共分为八个层次，见图 2.7 。
图 2.7 总承包商合同的工作分解结构示意图
图 2.7 重点针对桥梁主缆施工合同，将根据细化的八个层级规定的百分比进行进度付款，在完成合同规定的所有项目后完成付款。
WBS 系统是组织和控制工作的“支柱”，也是项目运营和合同管理的共同参考。 WBS 系统适用于总承包商和环境监督员开展的所有活动，以及 PMC 开展的所有工作。
根据合同的规定，为了便于将每项活动与负责组织的单位联系起来，各方必须应用相应的组织分解结构（ OBS ）。这是质量保证体系应用和 PMC 和业主控制组织的必要条件。
这样一个重要项目的成功不仅取决于其经济价值，还取决于其社会和环境价值。因此特许权所有人在项目开展中必须适当的考虑公众的利益。按照国际标准和惯例，特许经营公司的运营需要按照最佳企业社会责任（ CSR ）标准，项目实施过程中对项目活动对当地社区、股东、工人、用户和所有利益相关者的影响以及对领土和环境的影响负责。这一决定显然意味着比法定义务和承诺更广泛的责任，并且在很大程度上超过了正常良好做法所设定的标准。
CSR 准则旨在实现最佳的环境可持续性和最佳的领土和社会成果，确保所有工作场所的高标准健康与安全，并最佳地应用适当的能力，确保所有活动均按照相关国家和欧洲法律进行，项目中不渗透有组织犯罪。
根据这些 CSR 原则， SdM 公司特别关注的是可能的犯罪渗透或对项目的影响。通过对所有项目活动的严格监控，已经制定了防止这种风险的具体对策。该监测将特别关注现场施工，如合同、供应、付款，以及项目融资和后续偿还的财务交易。
除了法律要求的警告外，还与调查和金融当局、情报部门和警方签署了具体的谅解备忘录。这些备忘录涉及参与项目的所有各方，并确保向当局持续提供信息，允许对特许权所有人、总承包商以及所有承包商和分包商开展的所有活动进行跟踪。
工会的国家和区域秘书处也签署了一份类似的谅解备忘录，以避免非法工作行为，确保非常高的健康和安全水平、能力的应用和公司参与关系的发展。
此外，还计划建立一个先进的车队管理系统，根据全球定位系统对工作区内所有车辆和船舶的追踪，为现场的运营和安全提供保障。因此，所有的运输方式和货物处理都会从出发到到达以及承运人的身份得到实时监控。同样，所有现场工人的身份将由电子识别设备控制。
此外，在进入实现阶段时， SdM 公司决定通过在公司的企业社会责任政策的整个框架内应用企业质量和环境政策，维护质量和环境可持续性的最高原则。重点关注以下几点目标：关注人力资源；应用最先进的方法和技术；利益相关者满意度；监测和不断减少环境影响，确保在设计期间，甚至在施工和运营阶段，项目与自然和社会环境之间的适当关系。
SdM 公司环境和地区方法（见第 4 章）和健康与安全管理系统（见下文）中包含的自愿管理和控制方法与本 CSR 战略严格相关。
在上述背景下， SdM 公司不仅按照相关国际标准（ ISO 9001 和 ISO 14001 ）制定了其质量和环境管理体系，还允许纳入其他法规（如安全法规）或国家法律（如第 231/2001 号法令）规定的自愿或强制管理模式的要求。
根据该 CSR 方法， SdM 公司决定将其质量和环境管理体系的规范和要求不仅适用于总承包商，也适用于所有承包商和分包商。
图 2.8 QES 管理系统
此外， SdM 公司是意大利第一家将此类 质管理系统应用于公开招标并获得 ISO 9001 和 ISO 14001 认证的 公共公司 。
本项目的综合质量和环境政策代表了 SdM 公司管理层采用的战略：负责横跨墨西拿海峡项目的设计、建造、运营和维护等工作，促进项目在国家的复兴和当地地区的发展中发挥积极作用；在公共工程管理和基础设施运营中为所采用的解决方案（方法、方法、模式）发挥主导作用，将对环境的影响降到最低。
只有项目所有参与方都执行制定的项目管理体系，才能实现 SdM 公司质量政策规定的目标。项目的最终目标是从为总承包商编制合同文件开始，直到项目结束，项目各方都执行相同的标准。这个标准不仅符合 ISO 9001 、 ISO 14001 和 OHSAS 18001 法规的综合质量、健康、安全和环境管理体系，同时满足合同技术要求。
SdM 公司的合同文件还要求 PMC 和 EM 应用 GC 的 相同集成管理系统，该系统应与 SdM 公司内部采用的系统一致。
项目管理委员会负责通过审计、控制文件以及根据若干绩效指标实施管理监督，对整个系统进行监督和检查。自招标阶段以来，合同文件就包含了有关质量保证体系的要求，特别针对质量控制和工程各要素的可追溯性等方面提出了要求。质量控制元素的优先级是根据设计和施工过程对工程最终质量工期的潜在影响。
为此，在项目开始启动之初， SdM 公司、总承包商、 PMC 和 EM 的需要在采用相同的信息系统、采用相关程序等方面达成一致。
2.3.6.1 概述
往往一项特殊规模的公共工程涉及独有的经济和金融特征，需要严格的风险控制分析方案，识别、分析和减轻与资产设计、建造和运营相关的风险。现实中有大量“极端工程”的例子，这些工程的成本或者或完工时间大大超过了最初的估计。
在本项目中采用了企业风险管理（ ERM ）方法。 ERM 方法的应用对于技术难度大、合同条件复杂的项目是及其重要的。 ERM 方法是国际公认的最佳方法，因为它不仅考虑了技术上的不确定性，而且还考虑了管理系统、组织和外部因素，特别是以下因素可能带来的所有风险： 1 ）政策； 2 ）市场演变； 3 ）政治、立法和宏观经济框架的变化； 4 ）施工过程； 5 ）充足的财政资源； 6 ）充足的人力资源； 7 ）技术发展。
ERM 方法的目的是对项目从设计到竣工以及运营和维护期间不同阶段可能发生的风险的识别、分析，通过制定或调整相应的措施，缓解各阶段风险。
风险管理是在动态时间背景下进行的，目的是监测风险类型和数量的演变和变化，并评估从业主转移到项目其他方的总体风险比例。
风险管理的基本准则如下：
l 建立基于 法规 、合理和可持续的风险模型；
l 不要忽视关键风险因素；
l 与利益相关者分享风险和关键条件清单；
l 确定并分享将要采取的风险化解措施；
l 根据对安全、环境和成本效益评级的影响，确定并分享将要采取的措施的优先顺序。
企业风险管理方法（ ERM 方法）与公司战略、使命、目标、发展计划和举措直接相关。管理过程中必须采取深入详细的方法，明确对责任和风险处理的定义，避免过程中出现错误。
如图 2.9 所示，企业风险管理流程在不同的运营阶段和咨询阶段交替进行，其中在咨询阶段，所有相关公司单位共享成果。
调研表明澳大利亚 / 新西兰标准最适合公司（本项目）的需求，并已应用于 AS/NZS 4360 ： 2004 风险管理、 HB 436 ： 2004 风险管理指南等程序中。
图 2.9 风险管理系统的应用阶段
下面将详细介绍 2005 年和 2006 年进行的第一阶段风险分析的应用结果。
2.6.2 第一阶段风险
第一阶段主要工作是在公司主管部门的支持下，识别和分析所有可能的风险，并确定可能的风险化解策略。
如图 2.10 所示，在项目开始时，不确定性以及由此产生的风险会更高，随着项目不同阶段的完成，不确定性会降低。
图 2.10 典型风险发展曲线
第一步：识别风险和风险类别
根据风险分解结构（ RBS ）对风险进行了识别、列出和分类，该结构将风险分类到最低级别，包括基本不确定性。项目风险分解结构包括三个级别（宏类别、类别和子类别），其中最高级别包括宏类别，例如：
- 财务风险（财务资源的可用性）。
- 保险风险（无效风险转移）。
- 规范性风险（现有和新的法律法规）。
- 合同风险（任何一方不遵守合同）。
- 管理风险（战略、组织、信息管理）。
- 政治和外部风险（政治和领土决定）。
- 高级监管风险（业主、 PMC 、 EM 控制不力）。
- 技术风险（设计、施工、质量保证体系）。
- 环境风险（环境对工程的影响，工程对环境的影响）。
图 2.11 中的图表显示了已识别的风险，分为宏观类别，和与六个宏观阶段相关的公司职责。
图 2.11 2005 年风险分析和相关缓解措施
图 2.11 按宏观类别（部门按照不同颜色表示）和任务宏观阶段（ X 轴 “指数 1 ”）的风险计数。宏观阶段主要分成以下 6 个节段： 1 、初步设计； 2 、招投标； 3 、施工图设计； 4 、结构施工； 5 、试验检测； 6 、通车运营。
第二步：定义度量指标并评估风险关键性
采用 FMECA （失效模式影响和关键性分析）方法进行风险评估，识别和量化风险及其后果。通常采用以下风险评估方法：
1 ）定性分析：在本项目中，以定性的方式提出并描述了潜在后果的大小和可能性。不同的风险可以使用不同的描述。
2 ）半定量分析：在半定量分析中，为定性评估中使用的描述分配了一些定量值，这些值并没有实际定义风险后果和可能性，这是定量方法的特权。
3 ）定量分析：在定量分析中，给不同的影响和可能性分配一定的数值。分析中，需要定义驱动因素和同质度量指标，以避免基于单个值或不一致的值进行评估。在确定了一般参数之后，若没有可靠的数据库，参与过程的各方将为每个基本风险分配数值。
明确的衡量标准是保证各个公司单位获得同质评估的关键。度量尺度可以分为风向概率水平（图 2.12 ）、对时间和成本的影响（图 2.13 ）以及由可能性和影响的组合产生的风险关键性（图 2.14 ）几个方面。
图 2.12 风险概率等级的度量尺度
图 2.13 风险对时间和成本影响的度量尺度
图 2.14 风险临界矩阵（基于 CEI EN 50126 标准）
本次风险分析确定的 15 个最关键风险总结如下：
-PS 05 ：桥梁建设的政治意愿变化；
-NA07 ：管理干扰的困难 / 阻碍；
-CR 05 ：前期活动延迟或缺失；
-CR06 ：其他方延迟或缺失的功能性工作（框架协议）；
-PS 26 ：工程涉及区域业主反对征地；
-AM 01 ：环境影响评估和 / 或详细设计必须更新；
-CR64 ：总承包商提出的经济索赔；
-NA 03 ：诉讼；
-PS64 ：反对、抗议、阻挠；
-CR45 ：初步设计变更延迟、缺失或不合规完成；
-TE 05 ：钢铁厂用钢的成本和可用性；
-TE 70 ：缺乏弃土场；
-TE 12 ：总承包商确定的新要求或需求；
-TE 13 ：地方当局提出的新设计要求；
-PS 18 ：地方当局提出的建议、要求或变更。
该方法确定了几个重叠和相互关联的风险领域，但第一阶段评估中出现了以下几个重要问题： 1 ）环境风险最多； 2 ）规范风险、合同风险和管理风险超过技术风险； 3 ）大多数风险发生在详细设计和施工设计以及施工期间； 4 ）许多风险具有中等临界性；。
为了如期保质完成项目，必须对高临界风险进行及时处理，实施战略采用了众所周知的“ 4T 战略：
- （终止 Terminate ）终止可能引发风险的活动，
- （处理 Treat ）处理风险以减少其影响和 / 或频率，
- （转移 Transfer ）转移风险（通过合同、保险、合伙企业或合资企业），
- （容忍 Tolerate ）容忍低小风险。
第三步：敏感性分析
通过用风险分解结构补充设计 PERT ，获得不同风险和不同活动之间的动态相关性，从而将适当的项目任务与相关风险相关联。 WBS 包括与招标、设计、审批和土地征用相关的宏观活动。
在此基础上，确定了每个任务的时间和成本变化的概率分布，并使用蒙特卡洛方法对时间 / 成本 PERT 和相关风险进行了概率模拟。
图 2.15 显示了从蒙特卡洛模拟（ 1000 种场景）中获得的成本和时间置信曲线的两个示例。
图 2.15 项目成本和完成时间的置信曲线
敏感性分析的第一个结果确定了各种预测时间延迟和成本超支的概率。例如，分析发现项目完成时间和成本超过可接受的水平的概率很低，虽然这种可能性很低，但不可忽略，因此有必要管理所有可能的风险，将风险出现的可能性降到最低。
第四步：总结结论
第一阶段风险分析的结果主要是为项目前期开展提供一些指导，例如
- 定义置信曲线的形状和目标极限。
- 检测新的风险化解措施，可明显降低残余风险。
- 记录利益相关者的意见和主张，以获得相关方的统一意见。
- 制定长期沟通计划。
- 考虑到政治风险的迫近和具有约束力，合理预估施工周期。
- 更彻底地分析计划、设计和应用的程序，以便各方平等分担风险，降低诉讼风险，并尽可能将责任移交给主管公共当局。
本项目的一项战略决策是对所有项目信息实施自动化管理系统。因此，特许权所有人开发了一个严格的信息和通信系统，该系统涵盖了项目所有参与方之间的接口，可以管理所有信息，并将其用作所有项目过程的集成输入。
系统建立了一个基于网络的门户网站（企业门户网站），作为来自各相关方的所有项目信息的单一入口。根据合同规定，双方之间的所有通信和数据和文件交换都必须通过企业门户进行。信息技术系统允许集成高级应用程序，例如：
- 文件管理系统（ DMS ），实时管理和跟踪所有文件和通信。
- 项目控制管理系统。
- 质量和可追溯性系统以及产品生命周期管理系统，用于收集和管理产品和过程的所有信息。该系统将构成运营期间项目管理系统的基础。
- 促进环境和领土数据管理的地理信息系统（ GIS ）。
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